Begleitung bei Veränderung

Veränderung ist als Kontinuum ein selbstverständlicher Teil unseres Alltags geworden. Stillstand heißt heutzutage oftmals Rückstand – Unternehmen stehen vor der permanenten Herausforderung, ihre Leistungen und Produkte den wechselnden Anforderungen der Märkte anzupassen. Das geht einher mit Veränderungsprozessen – diese zu gestalten birgt Gefahren, aber auch Chancen auf Neugestaltung.

Diese Prozesse erfolgreich zu gestalten bedeutet, die Balance zwischen Bewährtem (= Sicherheit) und Neuem (= Ver-änder-tem) optimal zu gestalten. Das System muss in Bewegung kommen und gleichzeitig stabil genug bleiben, um auch während des Prozesses gute bis sehr gute Performance bieten zu können.

Da Menschen meist auf Veränderungen eher vorsichtig/prüfend reagieren, sollten Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungsprozessen möglichst früh auf eine breite Mitgestaltung durch die Mitarbeitenden bauen, um sie für einen verantwortungsvollen und erfolgreichen Prozess zu gewinnen.

Von Veränderung sind alle betroffen

Alle am Unternehmen Beteiligten, ob Vorstand, Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende oder Kunden, sind von Veränderungen betroffen und können beziehungsweise sollten davon profitieren. Die Notwendigkeit, diese je nach Dringlichkeit partizipativ mit einzubeziehen, wird in einem solchen Prozess oftmals noch unterschätzt. Zudem wird oftmals nicht bedacht, dass jede Veränderung von Abläufen und Strukturen im Unternehmen sowohl Auswirkungen auf das große Ganze als auch auf die einzelne Person hat.

Herausforderungen, die mitbedacht werden müssen:

  • Häufige und wenig transparente Umstrukturierungen im Unternehmen, mangelnde Einflussmöglichkeiten und die Sorge um den Arbeitsplatz können Mitarbeitende in unterschiedlichem Maße verunsichern.
  • Nach Umstrukturierungen erhöht sich häufig im ersten Schritt die Arbeitsbelastung für die Mitarbeitenden im Unternehmen – es kommt zu Arbeitsverdichtung, neuen Schnittstellen und komplexeren Arbeitsabläufen. Die erhöhte Arbeitsbelastung geht oftmals zu Lasten des Qualitätsanspruchs der Beschäftigten und an ihre eigene „gute“ Arbeit. Das wirkt sich negativ auf Leistungsbereitschaft und Motivation aus. Die Themen Aufgabenkritik und Fokussierung auf das Wesentliche werden nicht selten zu wenig oder erst sehr spät vorangetrieben.
  • Soziale Bindungen/Netzwerke können wegbrechen. Wenn Teams immer wieder neu zusammengesetzt werden, müssen auch soziale Netze ständig neu geknüpft werden. Wen kann ich wofür um Unterstützung bitten? Wer ist wofür Expert/-in? Mit wem komme ich klar? All diese Fragen müssen bei jeder Umstrukturierung neu geklärt werden. Dies ist zusätzlich anstrengend und belastet Personen und deren Arbeitsleistung.
  • Wenn Führungskräfte von ihren Mitarbeitenden ein Verhalten verlangen, zu dem diese noch nicht fähig sind, können sich diese überfordert fühlen und benötigen hier klare Unterstützung ihrer Führungskraft.
  • Schwierig ist, wenn Vorgesetzte nicht hinter den Veränderungsprozessen stehen und selbst beginnen, am eingeschlagenen Weg (offen oder verdeckt) zu zweifeln. Damit fehlt ein wesentlicher Veränderungsmotor – die Orientierung.

Veränderungen im Unternehmen sind eine Herausforderungen, die nicht zu unterschätzen sind. Damit Change-Prozesse positive Kräfte freisetzen können, müssen sie von der Unternehmensleitung und den Führungskräften geplant und, gemeinsam mit der Belegschaft, verantwortungsvoll gestaltet werden.

Das Neue miteinander gestalten

Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Belegschaft die strategischen Ziele plant, sondern es ist völlig klar, dass Entscheidungen in Veränderungsprozessen von der Unternehmensleitung getroffen werden müssen. Das ist die zentrale Aufgabe und Verantwortung, die sie im Sinne des Gesamten übernehmen.

Beteiligte mit einzubeziehen baut auf dieser Grundlage auf und benötigt eine kluge und systemisch orientierte Prozessgestaltung.

  • Je transparenter die Unternehmensleitung agiert, je klarer die Kommunikation und deren Wege, auch für unliebsame Botschaften, desto mehr können Mitarbeitende Vertrauen entwickeln, nicht hinters Licht geführt zu werden. Hierbei sind Führungskräfte besonders überzeugend, die für bestimmte, für das Gesamte sinnstiftende Werte stehen und diese auch sichtbar leben.
  • Je näher die Unternehmensleitung dabei an die Mitarbeitenden heran rückt, desto stärker und authentischer werden die Botschaften aufgenommen. Neben digitalen Medien sollten hierfür road shows und round tables während des gesamten Prozesses genutzt werden, um sich als Verantwortliche ansprechbar zu halten. Dabei geht es zudem darum, den notwendigen Dialog zu initiieren, um die Bedarfe der Mitarbeitenden und Umsetzungsschritte aufzunehmen und notwendige Konsequenzen für die weitere Planung daraus zu ziehen.
  • Je klarer ein Prozess aufgezeigt wird, desto klarer ist die Botschaft, dass es einen Plan gibt, der durchdacht und professionell aufgesetzt ist. Dies gibt Orientierung und Sicherheit. Wichtig ist, dass sich die Verantwortlichen hierzu klar positionieren und auch durch ihr Handeln zeigen, dass sie sich hieran orientieren.
  • Mitarbeitende müssen in einem solchen Prozess gefordert, aber dürfen nicht kontinuierlich überfordert werden. Hier geht es auch um den Erhalt der Gesundheit und Stärkung der Resilienz jedes/-r Einzelnen. Dies im Blick zu behalten ist kontinuierliche Aufgabe eines solchen Prozesses.
  • Aspekte der Unternehmenskultur mit einzubeziehen, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen. Die besten Konzepte scheitern, wenn sie außer Acht lassen, an welchen Stellen die Anschlussfähigkeit an das vorhandene System und seine „Eigenheiten“ bedacht werden müssen. Eine kluge kulturelle Verknüpfung eröffnet oftmals ungeahnte Wege, die ein überzeugendes Miteinander erst ermöglichen.

Diese Grundlagen gelten für die meisten Formen von Veränderungsprozessen – seien es Fusionen, Neustrukturierungen, Vertriebsoptimierungen oder Expansionsprozesse.